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两个点需要说一下：
1、股权激励的作用更多的是‘锦上添花’，而非‘雪中送炭’。
2、即便是‘锦上添花’，也有很多关键因素需要考虑、需要设计。
先说第一点
1、既然你分了公司80%的股份，说明你是一个开明、有想法的老板，愿意把公司股份分出去、愿意有钱大家一起赚，初衷是好的、像你这样开明的老板不多的。
但是，股权激励的实施也是有前置条件的：只有在公司上升期的时候，股权激励才能够发挥它的作用，公司赚的钱一年比一年多、盘子一年比一年大，这时候把股份分出去、你卖的钱再多都有人愿意买，还是抢着买。
但是如果公司经营绩效不怎么样，业绩处于低迷甚至下滑期，做股权激励是没有用的，不说花钱买了，你白给、都不一定有人愿意要，就算给了出去，也起不到我们预想中的作用、收效甚微。
所以，股权激励时机的非常重要。
2、如果你选择了正确的时机，但是股权激励效果还是不好，那就可能是下面的原因了。
给的人不对。股权激励对象的筛选很重要，需要有严格的选人标准。是否对公司有信心、是否有能力、是否看重长期收益、是否接受理解股权激励的模式，如果这些条件都符合，基本上可以确定：这就是我们想要的人。
模式是否选择正确。股权激励常用的模式有三种：干股、期权、实股。其中干股适合中基层管理层、优秀员工，期权适合外聘的高层管理者，实股适合公司老臣+功臣。有一些情况特殊的激励对象还需要三种模式相互结合去设计，这些都需要按照公司实际情况做判断，不能靠老板拍脑袋决定。
分配比例是否恰当。选人选对了、模式确定了，每个人给多少就是最关键的问题。首先是各个部门之间的区别：如果是销售型企业，那么销售部门主管和行政部门主管肯定不可以给相同的股份比例，如果都是5%，销售主管肯定不乐意；同上，生产型企业的生产部门主管和销售部门主管肯定也不能一样。其次是不同层级不通工龄的区别：部门主管、副主管，公司总经理、副总这些，肯定也不能一样。不管是横向还是纵向，都应该有一个明确的、合理的比例系数去做调整。以销售型企业为例：比如主管级别确定激励数额为5%，那么销售部门主管的比例系数需要乘以1.1，生产部门系数为1，行政部门系数为0.9.以此作为区分，才能够最大限度的平衡各个部门主管的心态。
考核机制是否合理。做完上面的工作，并没有完全结束，还需要对所有的股权激励对象设立考核机制，如果公司现有的考核机制已经比较完善，可以结合现有制度进行微调。制定年度目标：如果完成年度目标，那么年底分红时可以全额分配（建议延期支付），如果年度目标未完成，则年底分红乘以0.8或0.9.如果超额完成，可以乘以1.1或1.2。不可能说分了股份就万事大吉，等着分红就行了。（PS：我们不可以对股东有约束、有考核，但是可以对股东所在岗位有考核。）
股份从哪里来。看你的情况，股份应该是你出的，这一条就先过。